⑧ ベストプラクティスを競い合う

ナレッジを中心とした組織というのは

誰かを蹴落として優劣を付けるような競争を

持ち込んでしまっては　成長が止まってしまいます。

 

良くありますよね

営業部のノルマと実績のグラフなんかが掲げられていて

達成者には湛えるような歩合制があって

それを目標に組織が動いているなんてね

でも　これは組織ナレッジの共有化を妨げる作用が

強く働いてしまいます。

 

ではどうするか

それは　ベストプラクティスをクローズアップして

競争するような組織にすることだと思います。

ベストプラクティスを持っているヒトは誇らしく

そうでないヒトは焦る　そんな空気が組織に出来ると

数字の競争による優劣というのは曖昧のままなんですが

仕事に対する姿勢に関しては　緊張感が保てますから

自ずと　組織の活性化が図れるものです。

 

それと　同時に失敗したビジネスについて

徹底的にその理由を分析し

その情報もナレッジとして

公開する文化を用意する必要があります。

 

その分析と情報公開

及び　その後のフォローがしっかり行われたなら

失敗については　その責任を問わず

なんていうルールを用意すると

ますます　活気のある組織が出来上がります。

もちろん　ナレッジの共有化に伴って

問い合わせの多いナレッジについては

表彰するなんていう制度を組み入れれば

なおさらいいですね。

⑦ 成功体験を共有化する

社内で競争することを奨励する会社では

成功事例も失敗情報も社員同士で

教えないようになってしまっているケースが多いですね。

 

どうしても妬みや嫉み

優越感と劣等感が組織を被ってしまい

セクショナリズムが蔓延し

あそこより内の課の方が良い仕事をしているとか

隣の課は　こんなことも知らないでやっているんだぜ

必ず失敗するさとか

良く分からないけど　あいつら大失敗したらしいぜ

偉そうにしていたからねザマを見ろだぜ

そんなこと　お互いがブチブチ呟くなんていうことになるわけです。

 

しかし　この変化の激しい時代にあっては

変化に対応する為のノウハウや知恵を組織全体で共有化し

ロス少なく対応しなければならないわけです。

 

例えば　名刺や顧客リストを共有化し

そこに共有化したい情報をメモとして書き込む

そんなことをするわけです。

 

人事考課に　共有化された情報がどれだけ使われたか

といった要素を加えれば利用率も上がると思いますね。

⑥ 小さな仕事を大切にする

仕事をしていると

どうしても小さな仕事や目立たない仕事を

軽視してしまいがちになってしまうものです。

特に若い部下は　些細な仕事をバカにしてしまい

こんなこと　適当にやっておけばいいのさ

なんて思ってしまうものです。

 

こういう時は　些細な仕事の綻びが

大きな仕事のミスにつながるということを

しっかりと説明しておかなければなりません。

 

これって小さなことに見えるかもしれませんが

実は　お客さんには良く見えるもんでしてね

仕事に対する真剣さを　お客さんは感じてしまうんです。

 

一緒に仕事をしていても　じっと我慢している

サイレントクレイマーに　なってしまうパターンなんですね。

 

上司は部下と一緒に　仕事の隅々まで目を行き届かせるには

どうするべきか　しっかりと打ち合わせをする必要があるわけです。

⑤ 早々に成功体験を味わせてあげる

部下と上司の関係に　どうしても必要なものがあります

それは　リスペクト　です。

どんなに優れたマネージメント手法をもって

部下をハンドリングしようとしても

部下というのは　それだけでは付いてこないものです。

 

上司自身が　その仕事において

実力者である必要があるということですね。

でないと　部下は上司の話を聞きません。

また　格好良いこと言って

口ばっかりなんだから　やってられるか！

となってしまうんですね。

 

過去の実績をいくら並べても

部下の尊敬は得られないということだと思います。

ですから　仕事に取りかかったなら

早々に成功体験を共有化出来るように

上司は踏ん張る必要があるわけです。

辛いですな・・・

④ 部下の失敗の尻ぬぐいを覚悟する

部下が失敗するのは

部下の能力不足　部下が全て悪い　・・・　と上司は言いたい

しかし　残念ながら

部下の失敗は８割近くが上司の手抜きによることが多いものです

あ～面倒くせぇ～

適当にやっておけよ

この本音が　部下への指示の不徹底を招き

危機情報の入手を遅らせ対応策が遅れ

傷口を広げてしまうものです

 

部下の失敗は

上司の責任

上司の手抜きが原因

上司の怠慢だと覚悟し

部下が安心して相談　報告　する空気を作るように

心掛けるべきだと思うんですな

 

上司という職業は　・・・　辛いね！

③ 権限の移譲

情報というのは不思議なモノで　水と同じでしてね

上から下に向かっては

もの凄い勢いで流れてゆくんですが

下から上に向かっては

ほとんどと言ってもいいほど流れないものです

 

言い換えるなら　都合の悪い情報というのは　隠れたがる

あるいは　変化したがる　もっと言うなら　意図的に改竄されやすい

ということになりますでしょうか

 

だからでしょうか　当社は部下に権限を移譲しており

現場の判断は　出来るだけ現場で対応するように

指導しているんです・・・と

おっしゃっている企業ほど

現場の長は　なぜ　オレに相談しなかった

などと　大きな声で怒鳴っている声が

こだましたりするわけです

 

現状　現場で最もらしく語られている　権限の移譲とは

現場まで目が行き届かないから

ベテランの社員に責任を押し付けている・・・

これが本音だと思います。

 

権限の移譲は　現場での判断を滞りなく行う為には

必要不可欠な組織体制ですが

それには　上司に言うことを聞かない部下を

指導するなんて面倒臭いだの

部下に嫌われるのが嫌で

ついつい適当にやっておいて　なんて言ってしまったりだの

部下の失敗の責任を取らされるのはゴメンだから

勝手にしろだの 上司たるモノ

覚悟が足りない　という現実があります。

 

状況の変化が早く

その対応策を一刻も早く打ち出すことをせねば

これまた　アッという間に

無策な組織だという情報が蔓延してしまうリスクを

どんな組織も負っているというのが

現代の情報化社会だと思いますので

やはり　ここは　権限の移譲について

組織は本気で取り組まなければなりませんね

 

その時　押さえるポイントは

理由がハッキリとしている失敗については

組織のナレッジとして共有化することとを組織のルールとし

チャレンジ精神や改善に対する前向きな姿勢を評価する

そんな企業文化を育てることを目指すことだと思います。

② 指導するよりコーチング

組織で良くある光景ですが

「この程度の事は　自分で考えてやってくれるかな」

上司の方が　部下を前にして口調を荒げておられんですね。

 

正解の用意された問題を解くことで

競争してきた我々の頭は

マニュアルに書かれていないことをするのを極端に嫌いますし

指示されたコト以外は　全て他人事と考えますし

組織というのは　部下に的確な指示をするものという

固定観念に支配されています。

 

もちろん　企業に勢いがあり降り注いでくるように

仕事があるのなら 上司の指導の下

指示通りの仕事を丁寧にしておればいいのですが

最近のように　不景気にさらされている時は

ひとりひとりの創意工夫が

組織を救うことにつながると思うのです。

 

そこで　部下を教育する立場になったのなら

心掛けなければなりませぬ

あれをしろ

これをしろ

私の言う通りにしろ

という指導をしてはならぬということです

 

自分自身で考えるクセを付けてもらわなきゃなりませんから

指導の基本は常に

「あなたなら　どうしたらいいと思いますか」という

問い掛けをすることだと思います。

 

言って聞かせて

やって見せて

やらせてみて

褒める

これは昔からの指導者の心構えですが

これに　もうひとつ　考えさせてみて　が加わるわけですね。

① ビジョンについて共有する

部下と一緒に仕事をするということは

組織で仕事をすることであり

組織で仕事をするということは

自分がそこに居なくても　あたかも居るがごとく

情報に対して判断がなされ　業務が遂行され

イレギュラーな処理を求められる時も

あの人が居たなら

多分このように判断をし

行動を起こすに違いないと思うんですね

 

では　その為にはどうすればいいのか

まずは　部下の判断のよりどころとなる

ビジョンや基本方針　モラルといった

仕事の基本的な指針となるモノを

正しく伝えることだと思います。

 

これが　手間暇掛かることでして

マニュアル文化にドップリと浸かっている

この情報化社会では何をするにも

必ず正解というものがあって

考えるよりマニュアル通りにすることで

失敗せずに仕事が出来ると誤解されていますからね

 

考えるとはどんなことなのかを

ロールプレイングで体験して頂きながら

繰り返し伝えるしかないのではないでしょうかね

部下と一緒に仕事をするには

仕事をするには　ひとりでは何も出来ないわけで

パートナーや部下という仲間が

どうしても必要になりますね

 

ここでは

部下とどのように付き合いながら仕事をするのが良いか

少し考えてみたいと思います。

①　ビジョンについて共有する
②　指導するよりコーチング
③　権限の移譲
④　部下の失敗の尻ぬぐいを覚悟する
⑤　早々に成功体験を味わせてあげる
⑥　小さな仕事を大切にする
⑦　成功体験を共有化する
⑧　ベストプラクティスを競い合う
⑨　部下が自信を持つのは仕事があることである
⑩　上司は率先して部下に話し掛けるべきです
⑪　コミュニケーションの基本スタンスを説得ではなく相談にする
⑫　仕事の成果は感謝の気持ちから

 

以上　１２点について　これから語ってみたいと思います。

セルアップに必要なコンセプト

ここ最近の急激な情報社会の進化は

お客様自身が欲しいと思う情報のほとんどを

ネットから入手することが可能となり

わざわざ営業マンと面談する必要性が低くなり

むしろ営業マンとの面談時間を

勿体ない時間と考えるお客様も増えてきたように思っています。

 

過去のような

営業マンの我流の営業手法で売上げを

積み上げてゆくという手法では

お客様の満足度を高めることも

売上げを積み上げることも

現在は難しい状況にあるのではないかと考えています。

 

これからの営業というのは

お客様のウオンツに対して

提供する企業の総合力

（商品力、ブランド力、社外協力体制、市場力、営業力）を

再度棚卸し最適と思われる商品・サービスを

営業マンというバッファーを介さずに

効率よく提供出来るスキームを持っていることが

重要になると思うのです。

 

その答えは　企業の総合力を

強力に支援するネットによるB to C スキームだと考えています。

プレミアム化

新しいビジネスモデルを考える時

最近ではボリュームゾーンへをターゲットにとか

BOP層を拾い上げるようなモデルを

考えるということになるんでしょうが

一企業が考えるには　漠然としすぎですよね

 

そこで　考えられるのが

ブランディングということになるわけですが

これも　ひと昔前から言われてきたマーケティング手法ですね。

 

実は　ボリュームゾーンをターゲットにした

ビジネスモデルというのが

この憧れ方の商品を提供するという発想から始まっており

所有した憧れの品を　他人に見せることで満足が得られるという

心理的な満足度を追求するブランド戦略なんですね

このポイントは　他人の目　なんです。

他人にどのように映るかが　重要なキーとなるわけです。

 

しかし　これから中小企業が

新しいビジネスモデルを考える場合は

ブランディング戦略を取るという視点は変わらないのですが

その動機は　自分が所有したとき　自分自身が安心出来るか

使い心地が良いか　満足出来るか　という

自分はどう思うかが重要なんですね。

 

最近　どこぞで　近所のおばさん達が

いつも自分達が食べているおはぎを

そのまま作って　販売を始めたら

最高１日２万個売れたなんていうニュースが流れていましたが

多分　この発想なんでしょうね。

 

自分の生活に密着していて

他人から押し付けられたものではなく

自分がこれはイイと思ったものを　商売にしてゆくという

実なシンプルな発想が

新しいビジネスモデルの発想へとつながると思います。

ビジネスモデルを改めて考える

改めて市場を見てみますと

デフレ基調がもたらした市場のパラダイムシフトが

完結していることに気が付きますね。

 

価格COMが代表的なように

我々が購入しようとする商品のほとんどは

価格一覧　スペック一覧　

さらに　商品を一覧表にして並べることで

比較検討し購入することが出来るようになってしまいました。

 

そして　さらに　自動車のような高価格品も

電気自動車のようなものへと移行し家電化が進んでいますので

いずれは　価格COMに海外の自動車も含めて

一覧表示される時代が来ることが予想されますね。

 

ということはですね

これから新しいビジネスを考えようとするなら　

この価格COMに掲載されるような商品を扱う

大量生産型のビジネスモデルがベースなのか　

あるいは　別の視点で考えるのかを

明確に意識する必要があるのかもしれませんね。

 

では　別の視点とは　どんなことが考えられるのでしょうか。

続きは　次の機会としましょう。ちょっと出掛けてきます。

⑥ ビジネスモデル創造の発想

ビジネスモデルの概要が見えてきたところで

今度は　この新しいビジネスモデルに参加すると

どんなインセンティブを得られるかを描く必要があります。

 

もちろんお金が第一でしょうが

求人情報なんかを覗いてみますと

楽して儲かる商売ですとか

頑張ればドンドン収入が増えますといった

お金をエサに人を集める求人を見ることがありますけど

こういった職ほど定着率が悪いと聞いています。

 

やはり　お金だけで人を集めてしまうと

仕事への思いが希薄になってしまうということではないでしょうかね。

ですから　ビジネスモデルをデザインする時は

「参加することのおもしろさ」を用意する必要があると思うのです。

それは　長寿国日本へのメッセージだとか

エコへの参画だとか　キャリアアップのひとつだとか

何かそういった　個人の生涯設計の一部に

組み込むことの出来るような経営理念が必要だと思うんですね。

 

この不景気の中で

淡々と仕事をされている企業の経営者の多くは

この経営理念がブレていないという特徴があると思うんですね。

 

もちろん　会社というのは走りながらでないと

経営理念なんて思い付くものではないというのも

真実かもしれませんけどね。

 

そうそう　新しいビジネスモデルを立ち上げるとき

優秀なスタッフが欲しくなるものですが

起業したばかりの時はいきなり優秀と思しき人を

社内に取り込むのではなく

社外から支援をしてもらいながら

先ほどから申し上げている

経営理念等を徐々に組み立ててゆき

ある程度キャッシュフローが安定したところで

合流してもらうのが経営のキーとなるコツかもしれませんね。

 

でないと　経営とはお金を集めること

中小企業の経営者のことわざみたいになっていますけど

せっかくの思いではじめたビジネスモデルが

熱き思いとは全く別のところで

躓いてしまうなんていうことになったら

残念じゃないですか　ね～。

⑤ ビジネスモデル創造の発想

ビジネスモデルを考えてゆくにあたって

必ず行き詰まる要因となるのがお金の問題ですね。

ビジネスモデルをデザインしますと

収入に対しては積極的に考えるものですが

支出に関してはついつい甘い計算をしてしまい勝ちです。

 

その対応策として考えられるのは

顧客数の確定をした上で商品サービスの適正価格を算出し

支払い金額とのバランスを設定するという

BtoF　のビジネスモデルをイメージすることだと思うのです。

 

変な言い方でしょう～　この発想は

タカラトミーのオセロが市場に登場した時のイメージなんですが

ここで書くと長くなるので　これくらいにしておきますね。

④ ビジネスモデル創造の発想

ユーザーというのは　一旦メリットを認識しますと

さらに他のサービスも体験してみたいと思うようになるという

心理をしっかりと押さえ無料で利用できるモノ

あるいは　お得感のある割引やプレゼントを用意し

ユーザーを逃がさないことが重要となりますね。

 

そういったサービスの象徴として　キラーコンテンツがあると

各種サービスの案内が楽ですね。

CMのフィルムやキャラクターなどが

HPやカタログ等に登場してくれると

ユーザーも安心して利用して頂けると思いますな。

③ ビジネスモデル創造の発想

携帯電話のゲームサイト　モバゲーなどを見てみますと

携帯電話を持っていない人が少ない中で

「無料でゲームが出来るならやってもいい」という

漠然としたウォンツを

携帯のパケット料金を確保したい携帯電話会社と

過去のゲームなら携帯電話向けに

ポーティングしてロープライスでも構わないので活用したいという

ゲームメーカーとを融合させることで　具現化させていますね。

無料ゲームであっても　ゲームを継続してゆく中で

より高度なアイテムを使いたくなるような

仕掛けがなされていて　そのアイテムを

ワンコインで購入出来るような仕掛けがなされていたり

無料ゲームで飽き足らなくなったユーザーに向けて

有料のゲームを用意したりとモバゲーには

いろいろな仕掛けが成されています。

やはり　新しいビジネスモデルを発想する際には

自社の利益だけを追求するのではなく

パートナーの利益をも考慮に入れて

デザインしてゆくことが大切だということなんでしょうね。

② ビジネスモデル創造の発想

いまは存在していないサービスだけれども

ニーズが見込め成長の可能性があるというシナリオが

描けたならば　いよいよ　具体的にどんな人や組織が

集まれば具現化が可能なのかをデザインしてゆくわけですね。

 

最近　家電ショップにゆきますと

おもちゃがあって　日常雑貨品があって

最近では太陽光発電の相談を受ける窓口がありますね。

まぁ　考えてみますと

大手家電ショップは～カメラなんて言ってたわけですから

扱う商品やサービスのライブラリが変わってゆくのは

当たり前かもしれませんけどね。

 

我々の手の届く新しいビジネスモデルというのは

この家電ショップのリアルな世界で変わってゆくものを

人や組織をネットのバーチャルな世界で融合させ

そこで生まれる付加価値をリアルな世界で提供するという

ビジネスではないかと思っています。

 

この発想は

人や組織に大きな負担が掛からないという特徴がありますね

① ビジネスモデル創造の発想

社会のライフスタイルの変化を取り込んでゆく為に

自社の商品やサービスをコアにして

他社のビジネスモデルを融合させて生まれる

新しい付加価値を　ネット環境を使った

情報の集約化で具現化するというのが

基本スタンスでしょうね。

 

ホームセンターで販売されている商品の

取り付け作業と必要とされる消耗品の供給会社を融合させた上で

メンテナンスまで一括して請け負うというビジネスモデルが

可能ならばそれは新しいビジネスチャンスの可能性が

閃いたということになるわけですね。

 

回りくどい言い方をしていますが

これは　日本が売ろうとしてきた

新幹線のビジネスモデルなんですね。

 

車両から運行管理

地震対策

供給企業に対する政府の保証

そして　販売している国の政府の安定等が

全て揃ってはじめてビジネスのテーブルに付くことが出来るわけで

こういう考え方が

今後のビジネスモデルのイメージだと思うわけです。

 

まぁ　一般企業ですとね

政府の保証は得られませんからね

ネットで情報がリアルタイムに入手出来る　クレーム等を

常に聞き入れてくれる体制が整っている

頼めば人が来てくれるなんていうのが

ビジネスモデルの仕上った状態ということでしょうか。

 

ネットショップで　ビジネスモデルを構築しようと思うなら

楽天に相乗りするのではなく

自社のネットショップでビジネスが成り立つには

どのような付加価値が必要かと考えるのが

これからのビジネスの発想と思うわけです。

新しいビジネスモデルを考える時の視点

既存の利益の確保が可能と思われる

ビジネスモデルを良く分析した後

そのビジネスモデルに新たな付加価値を加えるとしたなら

何なのかを考えることが重要になりますね。

 

その付加価値を具現化するためには

どんな企業を集めて

どんな人が居てくれればいいのかを考えるわけですね。

 

そして　最後に

参加して頂く方々がみんな儲かるように

デザインしてゆくわけですね。

 

新たな取り組みの仲間を勧誘する際

忘れてならないのは

ビジネスモデルをひと言で表現する

キャッチフレーズを用意することです。

 

さくらんぼなら山形

龍馬なら高知

ネット検索ならグーグル　のような

キャッチフレーズですね。

 

さらに　忘れてはならないポイントして

キャッチフレーズに同意して集まってくる

企業や人というのは　それぞれ思惑があるわけで

その違いがビジネスモデルの具現化が進むに従って

明確に現れてくるということです。

 

商社の発想と　メーカーの発想

教授の発想が違うように

ひとつのプロジェクトに参加しているからといって

必ずしも同じようにリスクを被ってでもビジネスを

成功させるんだとは思っていないものです。

 

この意識の違いを

リーダーとなるあなたは

克服する覚悟が必要だということですね。

ビジネスモデルを構築する時の視点

ビジネスを考える時

ICTが急速に進化したお陰で

BOLGたtwitterといったツールを使って

クチコミによる拡販効果の期待が出来るビジネスモデルも

デザイン出来るようになっていますので

ローコストで拡販活動を展開することが可能となっています。

 

しかし　一方で

近年は特に　顧客ニーズの変化が早くなったように思いますから

このスピードに対応しようとしますと

膨大なパワーと費用が掛かりますので

ひとつの企業で対応するには限界があると

感じられている方も多いことと思います。

 

そんな中　業界をブレイクスルーしたのは

amazonであったり

楽天であったり

iTunesであったり

最近では　facebook　ということになるんですかね。

 

いまのこの不景気を乗り越える為には

もう一度　人や企業を融合するようなビジネスモデルを

ICTの技術をコアにしてデザインをし直すということを

すべきじゃないかと思うわけです。

⑫ 競売の基本的な手続き

立ち退き

競売通知を受け取ってから約10ヶ月後

執行官が来てから約8ヶ月後

引越代・立ち退き料についれ

落札者によっては立ち退き料などを

払ってくれることもあるようですが

不動産から立ち退きをしなければなりません。

 

以上１２のステップで競売が進むのですが

最近は　金融庁の指導により

競売の期間が短くなっているようです。

私の知っている競売では６ヶ月で全てが完了しました。

⑪ 競売の基本的な手続き

サービサーへの債権譲渡

競売落札後 各債権者に配当額が決定されます。

配当額が債権額に満たない場合には

債務者へ支払請求の通知があります。

もしくはサービサーに債権譲渡された旨の

通知とサービサーからの支払請求の通知があります。

 

債権譲渡は債務者の同意がなくても行うことが出来ます。

サービサーはその債権額よりもかなり低い額で買い取りますが

債務者に対しては元の債権額で請求を行うのが通常です。

 

未回収額の請求に対しては

分割で支払うことも出来ます。

また　債権譲渡された場合はその債権者との間で

ある程度の金額を支払うことで

終了することが可能な場合があります。

債権者によって対応は様々のようです。

⑩ 競売の基本的な手続き

所有権移転

競売通知を受け取ってから約8ヶ月後

執行官が来てから約6ヶ月後

落札者の代金納付が確認されますと

物件の所有権移転が認められます。

 

所有権の移転が完了と同時に

不動産の所有権は無くなります。

所有権移転後に住んでいたりするいると

不法占拠者となるようです。

⑨ 競売の基本的な手続き

売却許可決定

競売通知を受け取ってから約8ヶ月後

執行官が来てから約6ヶ月後

競売落札額の通知、期間入札が終了します。

 

競売落札者からの競売落札額の入金確認が出来ますと

債務者に裁判所から執行抗告といって

競売落札の額と異議の有無についての通知があります。

⑧ 競売の基本的な手続き

開札日

入札された結果が出る日です。

理論的には　この開札の前日までであれば

競売を取り下げることが出来るとなってはおりますが

現実的には無理だと思います。

⑦ 競売の基本的な手続き

入札期日

競売通知を受け取ってから約7ヶ月後

執行官が来てから約5ヶ月後

購入者が既に存在していて

なおかつ現金の用意が出来ている場合には

この時点でも任意売却を認めてくれる債権者もおります。

 

その際には裁判費用等の負担も求められるようです。

⑥ 競売の基本的な手続き

期間入札の公示

競売通知を受け取ってから約6ヶ月後

執行官が来てから約4ヶ月後

実務的にみて任意売却の申請が出来るのはここまでです。

 

現実の問題として任意売却に切替ることが出来るのは

期間入札の公示前後までです。

この時点で　契約が完了または　決済の見込みが立っていなければ

任意売却に応じてくれる債権者・抵当権者はいないですね。

⑤ 競売の基本的な手続き

期間入札の通知

競売通知を受け取ってから約4ヶ月後

期間入札の通知および売却基準価格の公表がなされます。

④ 競売の基本的な手続き

裁判所から執行官の訪問

競売通知を受け取ってから約2ヶ月後

裁判所より執行官が訪問し

問題の物件調査をします。

 

執行官によっては競売落札までの流れを説明してくれます。

執行官が調査後に不動産鑑定士によって

物件調査書を作成します。

この調査書を作成するために物件内部の調査と写真撮影をします。

③ 競売の基本的な手続き

担保不動産競売開始決定通知

競売にかけられたことを意味します。

代位弁済の通知後 債務者側から支払い

もしくは処分方法のアクションを起こさない限り

債権者は裁判所に対して

競売によって法的に処分する手続きをします。

 

後ほど　裁判所から「競売開始決定の通知」が送られてきます。

この通知が来てもローンの残債の一括返済で競売を取り下げることや

債権者との話し合いで任意での売却に切り替えることは可能です。

② 競売の基本的な手続き

期限の利益の喪失と代位弁済

全額一括返済を求める通知が来ます。

住宅ローンの延滞が3ヶ月～6ヶ月以上続くと

住宅ローンの融資した金融機関等より

以後ローンの分割払いが出来なくなる旨を

知らせる通知が来ます。

これを「期限の利益の喪失」といいます。

 

住宅ローンの契約時に　

ーン保証会社との契約をしていれば

保証会社から金融機関に代わり返済した旨と

その返済した額の一括返済を求める通知が来ます。

これを「代位弁済」といい

この通知にも

「支払いがなければ　競売を含む法的手続きを取ります。」という

内容が記載されていることがあります。

 

通知が来ても債務者から特に連絡をしない限り

保証会社からは連絡は有りません。

また、毎月の支払額に目処が付いた事を伝えても

対応はしてくれません。

 

方法としては　残金を一括で返済するか

競売になるのを待つか もしくは任意での売却を

不動産業者に依頼をして自宅を処分するということになります。

① 競売の基本的な手続き

不動産購入返済の滞納の場合

担保不動産競売開始決定通知が郵送されてから約10ヵ月後に

立ち退きとなるのが基本的なスケジュールです。

 

個人信用情報センターへ登録されます。

俗に言うブラックリストへの登録ですね。

格好イイ。

 

住宅ローンの滞納が始まると

金融機関等から郵便 電話での督促が来ます。

金融機関によっては

「このまま延滞が続きますと競売などの法的手続きを取ります。」

という内容の督促状が送られて来ます。

 

滞納期間が3ヶ月以上経過すると

金融機関は「事故」とみなして

住宅ローンの融資した金融機関では

個人信用情報センターに

住宅ローンの延滞という理由での登録申請を行います。

 

融資を受ける際に担保物件として

差し出した不動産においてもほぼ同じ手続きです。

住宅ローンの部分が　融資返済の滞納ということになるわけです。

競売に掛けますと言われたら

会社を経営しれいれば　いろいろあるものです

資金繰りに行き詰まり　再度会社を立て直すには

まず最初にやらなければならないことは

会社の体力を回復させることです。

 

その為には　覚悟を決めて

銀行の返済を止めたり

借金のカットへと誘導してゆくわけです。

 

しかし　そんな時　銀行から

「そんな要求には一切応じられない

　担保不動産を競売にかけることにします」なんていう

脅しを掛けてくるなんていうことがあります。

 

そんな時　慌てず騒がす

競売の実態を良く理解しておいて

堂々と交渉のテーブルに付くべきだと思うんです。

 

なぜなら　競売というのは

どんなに早く手続きが進んだとしても

最低６ヶ月は掛かるものですから

その間　体力の回復を図るわけです。

 

そして　競売に掛かった不動産は

別の銀行から融資を受けて買い戻せばいいわけです。

 

また　不良債権としてサービサーに売却されたなら

これも安く買い戻せばいいわけです。

 

経営者に求められるもの

それは　世の中にある教科書通りに物事を進めようとする権力に

柔軟な発想をもって　戦う強かさだと思うんです

そう思いませんか？